自6月以来，佛山陶瓷企业开始遇到寒冷的冬天，从大型陶瓷企业到个人私人抛售厂，从瓷砖行业到浴室行业，都遇到了产品销售大幅下降、终端商店交易造商产品仓库爆炸，减少生产。随着美国金融海啸的爆发，明年的出口订单也将大幅萎缩，2009年将是更加困难的一年。
       这场危机的根本原因是销售。近几个月销量突然大幅下滑，导致企业生产销售严重失衡。销售不力的原因可以归因于经济增长放缓、北京奥运会、房地产行业萧条、下滑、购买力下降、购房者减少等。然而，为什么广东私人抛砖厂和砖厂的销售业务还不错？为什么夹江、山东、法库等产区的陶瓷企业生产销售依然繁荣？为什么一些定价合适的广东陶瓷企业(如宏宇企业、兴辉企业)还在推出新品牌？
       我认为根本原因是许多大中型陶瓷企业实施多品牌战略，多品牌战略导致企业品牌过多，在价格定位、市场销售政策、促销回扣等方面过于统一，终端消费者群体目标基本相同，导致过度单一。终端市场经销商也在抱怨，企业也陷入了两难境地。佛山近两年推出的新品牌销售业绩大多不理想。
       这种同级多品牌战略导致佛山众多大中型企业品牌的销售市场目标主要集中在全国各大城市的中高端消费者，而这些一线城市的房地产市场泡沫和房价虚高也是最严重的。购房者大幅减少，对装修建材的需求也大幅减少，对这一级别的众多陶瓷品牌产生了巨大影响。 
       因此，思想决定出路。要开辟蓝海，开发不同档次的新产品和品牌，迎合二三线中小城市的中低端消费者。如果将以往的同档次、多品牌战略称为狼群战略，那么就要实施多档次、多品牌战略，即海战中战略威慑力最强、战斗力最强的航母舰群战略。
       实施航母集团战略，将针对建材终端消费市场高、中、低端人群，推出相应的高、中、低端陶瓷品牌，我总结为领先品牌、骨干品牌、价格杀手品牌三个品牌，部分用于建材超市、OEMOEM加工、出口加工品牌等特殊销售渠道，也可归类为价格杀手品牌。
       龙头品牌代表企业的高端形象，可以承载更多更高的荣誉，如中国知名商标、中国知名品牌等。这个品牌主要针对高端消费者，可以在自己的营销总部展厅装修、营销广告、产品外包装等方面做大投入。，目标是打造高附加值、高利润的品牌，价格定位在生产毛利率30~35%左右，产品以高价值聚晶微粉产品为主。最新产品系列优先销售龙头品牌3~6个月。同时给予经销商店铺装修费、广告费、年终奖励等返利支持。单个企业集团一般可以建立一个品牌为龙头品牌，市场上有诺贝尔、马可波罗、东鹏等龙头品牌。
       骨干品牌是企业生产和生产规模的骨干和主要品牌。其价格定位在企业生产毛利率15%左右，主要针对中端消费者。产品主要是成熟的聚晶微粉和渗花砖产品。企业最新产品系列由龙头品牌推向市场6个月后，由骨干品牌推出。同时简化了自身营销中心展厅的装修、产品外包装、营销推广费用等。对于经销商，
       作为一个价格杀手品牌，旨在影响竞争对手的市场格局，争夺当地区域陶瓷品牌的市场份额，其价格定位约为企业产品生产毛利率的5%。这个品牌类似于私人抛光厂的抛光砖品牌，对经销商没有返利支持。个别大客户可以考虑给予2~3%的年终奖励返利。产品主要是成熟的低值聚晶微粉和渗花砖。产品外包装的设计和材料简化，主要针对中国二三线城市的中低端消费者。这个品牌的销量和生产规模也很大。企业可以推出3~4个品牌，主要竞争对手是广东私人抛光厂品牌、各地区域品牌(如夹江、淄博、高安、法库等)。
       同时，针对特殊销售渠道，比如建材超市、房地产联盟采购、ＯＥＭ贴牌加工等销售渠道也可推出相应针对性的品牌，由于没有营销中心展厅、广告宣传推广、经销商专卖店网络等方面的费用支出，营销费用较低，也可参照“价格杀手”档次品牌推出相应的品牌。
       我们知道，作为一个单一的陶瓷工厂，产品的毛利率空间超过30%绝对没有问题。同一工厂的不同生产车间和不同生产线改变生产工艺和工艺，如燃烧时间、原材料配方和砖坯厚度。对于一些同时拥有多个生产基地的大型陶瓷企业来说，生产基地之间的生产成本是不同的。结合多集团战略，可以更好地运营航母舰群的多档次、多品牌营销策略。所有品牌的营销管理都得到了合理的控制。本质上，如果经营良好，企业的品牌数量可能比以前多，但各级、各集团的品牌都是分散的，各司其职。
       当然，现有领先品牌的销售可能会在短期内受到一定程度的影响，但从企业的角度来看，这使得企业降低了产品的平均价格水平，利润小、销售多，真正确保企业实现大规模生产、生产和销售的平衡。此外，企业面向的终端消费市场更加全面，抵御市场经济变化风险的能力更强。同时，企业不必过分依赖某一集团某一品牌，企业的经营风险最小化。